Брэндинг в России

Брэндинг - это высший пилотаж маркетинга, рекламы, PR. Обладание брендом - победный результат истории фирмы, судьбы ее основателей и руководителей, умелых талантливых бренд-мейкеров, как бы они себя не называли. Не каждое имя фирмы может быть названо брендом, не каждому суждено таковым стать, не каждому дано удержать уровень бренда.

После подобных громогласных заявлений хотелось бы уточнить, что такое бренд. Бренд - это имя (название) объекта сбыта (фирмы, товара, услуги, идеи, личности и т.д.), особенностями которого являются повсеместная известность и глубокая укорененность в массовом сознании. Кроме того, бренд имеет положительный знак для большой группы населения.

Наличие бренда означает, что даже при приблизительно равных потребительских и иных свойствах товар будут больше покупать, у идеи будет больше приверженцев, а за политика будет голосовать больше избирателей.

Системный брендинг - создание, распространение, укрепление, сохранение и развитие бренда - сложнейшая технология, не до конца освоенная пока в России и не получившая адекватного объяснения за рубежом.

Дело в том, что большинство общемировых брендов имеют многолетнюю историю (Кока-кола с прошлого века!), многие, даже недавние бренды сформировались стихийно, за счет нетрадиционных действий руководителей или специалистов по маркетингу, рекламе, PR. Многие авторы включают PR и рекламу в еще более широкий набор маркетинговых коммуникаций, но далеко не все рекламщики и PR -щики ощущают себя в этих или каких-либо других рамках.

Проблема маркетологов - обычно экономистов по образованию в том, что просто по складу мышления они не всегда поднимаются до творческого понимания рекламы и особенно PR. Гуманитариями брендинг можно было назвать высшим уровнем маркетинга, но нам представляется, что это еще более широкий комплекс информационных разработок, с привлечением разносторонних специалистов в области экономики, социологии, психологии, семиотики, дизайна и т.п.

Мы исходим из представления о том, что, несмотря на определенную известность некоторых фирм в России, говорить о брендинге, т.е. повсеместно известном, глубоко укорененном в массовом сознании и наделенном значительным позитивным смыслом образе фирмы и ее основных товаров не приходится.

Понятно, что создание и реализация программ создания бренда зависят от намерений российского отделения и головной фирмы. Поскольку на сегодня брендов не создано, возможно, что такая задача не ставилась или руководители фирмы не нашли компетентных исполнителей.

Создание бренда (брендинг) на Западе занимает не менее двух лет и требует затрат от 5 млн. долларов США и выше. В России это займет такое же время, не считая времени на разработку программы. Сумма затрат, по первоначальным прикидам, будет меньше нижнего предела - возможно 3-3,5 млн. долларов США.

Исследования рекламного рынка России свидетельствует о том, что обращение только к западному опыту или к самым продвинутым рекламным агентствам мирового класса демонстрирует непонимание российского менталитета, особенно вне Москвы. Особый вопрос - старшее поколение, особенно люди, получившие хорошее советское образование - они почти полностью отвергают западный стиль рекламы. Что касается PR, то уровень этой работы западных фирм в России еще ниже.

Работа по брендингу предполагает применение всех видов маркетинговых коммуникаций с использованием авторских методик по каждому виду. Заметим, что любой бренд не может быть создан только в рамках PR или рекоамы. Это для России вообще новое дело, требующее согласованных действий различных специалистов. Основой работы является общая маркетинговая концепция, включаюшая частные концепции по PR, рекламе, продвижению продаж, прямым письмам, выставкам, размещению продукта и т.п.

Общая маркетинговая концепция требует исследования рынка, оценки потенциальных целевых аудиторий. Слово <потенциальный> имеет особое значение, так как, по нашим представлениям, надо не следовать спросу, а активно формировать его, охватывая все большие группы населения. Такой же активный (агрессивный) стиль будет действовать во всех разделах программы.

PR-концепция создается в обязательном тесном взаимодействии с руководителями и PR-службой фирмы. Необходимо будет определить предполагаемый образ фирмы в глазах общественности и основных групп бренда. Ясно, что все PR - продукты (текстовые, визуальные, электронные) будут соответствовать PR-концепции.

Программа развития и продвижения образа фирмы предусматривает этапы (полгода, год) с промежуточными результатами. Как известно, PR-концепция касается образа компании в целом, и брендом в данном случае становится наименование компании. Что касается отдельных групп товаров, то по каждому разрабатывается отдельная программа рекламы и других методов маркетинговых коммуникаций. Все методы используются в рамках общей программы в определенной последовательности или одновременно (параллельно).

Только при наличии полной маркетинговой концепции, определяющей общие и частные программы, подготовка которой и является первым этапом программ создания бренда, возможно достижение цели - создание бренда в России.

Люди ищут веру, и брэнды помогают в этом

Предпринята еще одна попытка цифрами и графиками объяснить загадки брэндинга. Для этого Young&Rubicam пришлось опросить 150 000 потребителей из тридцати стран мира. Выяснилось: людей больше не интересуют технологии. Их интересует смысл жизни.

Главные находки исследования Young&Rubicam

об отношении потребителей к брэндам

• Качество и надежность больше не являются ключевыми факторами при выборе брэнда.

• Успешными будут так называемые “брэнды веры”.

• Брэнды – это новая религия.

• Потребители начинают сопротивляться техническим новинкам.

• Coca Cola остается сильнейшим брэндом Европы.

В январе 2001 года Young&Rubicam опубликовали свое исследование, в котором предупредили: качество и надежность перестают быть главными факторами, влияющими на покупательские предпочтения.

Вместо этого потребители тянутся к тому, что группа назвала “брэнды веры”. “Брэнды веры” – это бескомпромиссные, пронизанные максималистским духом продукты и услуги, часто отражающие идейные предпочтения и области интересов своих основателей.

В качестве примеров таких брэндов Young&Rubicam называет такие брэнды, как Calvin Klein, IKEA, Microsoft, MTV, Nike, Disneyland Paris, Sony Playstation, Virgin и Yahoo!

“Они настаивают на том, во что верят”, — заявляет Берт Мерштадт, исполнительный директор компании по Европе, Среднему Востоку и Африке. “Отношение этих брэндов к потребителю таково: если вам нравится то, за что мы боремся, это очень хорошо, если же нет – очень плохо! Они хотят нравиться потребителям и не остановятся ни перед чем, чтобы убедить покупателя в своей привлекательности, но в конечном итоге они не собираются изменять свои убеждения ради кого бы то ни было”.

Эти находки, таким образом, опровергают традиционную маркетинговую мудрость – сначала пойми, что нужно потребителю и чего он хочет, а затем внедрись на рынок с продуктом, который бы удовлетворил эти потребности.

По сей день маркетологи верили, что качество, надежность, доверие и представленность на рынке – верная дорога успешного брэнда. А на самом деле, как говорит г-н Мерштадт, эти факторы больше не являются основными побудителями. “Конечно, эти факторы важны, но сейчас они все больше и больше воспринимаются как нечто само собой разумеющееся. Слабые продукты очень быстро себя обнаруживают. Так что те, что выживают, автоматически являются надежными. Таким образом, качество – это уже не настолько важный вопрос, каким он был когда-то”.

Исследовались 7500 брэндов товаров для дома

Выводы, которые вы прочли, получены благодаря собственному методу Young & Rubicam – BrandAsset Valuator (BAT). Описание метода можно прочесть в статье “Кухня брэндинга” в этом выпуске журнала. Метод включает в себя множество показателей, которые все вместе выстраивают модель роста брэнда. Четыре основных показателя: “Знание” и “Уважение” (которые вместе составляют интегральный показатель “Положение брэнда”), “Отличие” и “Уместность” (которые составляют “Силу брэнда”).

Благодаря модели BAT можно понять, почему именно брэнд вырос и что нужно сделать, чтобы построить успешный брэнд. Также можно использовать ее в дальнейшем как инструмент для диагностики состояния конкретного брэнда и стратегический инструмент для улучшения его позиций.

В 2000 году Y&R провел очередное всеевропейское исследование предпочтений более чем 28 000 потребителей по отношению к 7500 транснациональным брэндам для домохозяйств (товары для дома). Это самое глобальное исследование подобного рода в мире, проводится оно с 1993 года. На данный момент всемирная база данных Y&R содержит сведения о восприятии различных брэндов у 150 000 потребителей из более чем 30 стран.

Побеждающие и проигрывающие

Итак, познакомимся с результатами BAT 2000 поближе в сравнении с результатами прошлых лет.

Для начала посмотрим на показатель “Положение брэнда” (Brand Stature) (рис. 1), который показывает известность брэнда и уважение к нему. Итак, какие брэнды стали ближе к своим потребителям, а какие “пошли на убыль”?

Среди “проигрывающих” – Readers Digest, SAS, Lux, Camay, Omega, Boeing, Perrier, Oil of Ulay, Dunlop, LA Gear. Любой брэнд, который был когда-то ярким и знаменитым, сегодня может потускнеть в сознании потребителя.

Среди “побеждающих” много высокотехнологичных брэндов: Playstation, Nokia, Ericsson, Motorola, Sega, Microsoft, Gap, BP. Как видно, сильно вырос Sony, который вошел в “верхнюю десятку” в прошлом году благодаря успеху Sony Playstation. Также выросли Levi’s и BMW.

Ключевой показатель исследования – “Cила брэнда” (Brand Strength) (рис. 2). “Cила брэнда” наиболее интересна для анализа, потому что она связана напрямую с ростом, прибыльностью и устойчивостью брэндов. В табл. 1 вы видите 20 лучших по этому критерию брэндов. Самых значительных успехов достигли Disney (теперь он на втором месте по сравнению с тридцатым в 1993-м) и IKEA (с 27-й позиции в 1993 году брэнд вырос до пятой в 2000-м). Ведущим брэндом остается Coca Cola, которая занимает первое место каждый год.

Среди “проигрывающих” в “Cиле брэнда”: LA Gear, KLM, Haagen Daz (который успешно рос последние несколько лет), Campbell’s Soup, Beck’s, Marlboro, SAS. Итак, некоторые брэнды, которые когда-то были предметами поклонения, теперь стали уменьшаться, становятся более нормальными, менее необычными, короче – теряют свои “Отличия”.

“Побеждающие” в “Cиле брэнда” представляют собой интересный набор. Среди них такие современные электронные брэнды, как Nokia и Sony Playstation, Microsoft. А также несколько брэндов вполне традиционных товаров: Ford, Pampers, L’Oreal.

Для того чтобы быть успешными, двигаться вперед, побеждать – не обязательно быть яркими, современными, ловкими техно-брэндами. На “старые брэнды” можно заново “навести фокус”, их можно заново укрепить, увеличить их “Cилу”. Например, Coca Cola возглавляет рейтинги как “Cилы брэнда”, так и “Положения брэнда” в течение многих лет. Бесспорно, Coca Cola – это брэнд № 1 в мире. Но есть несколько интересных брэндов, вырвавшихся в первые ряды, – это Disney, Ferrero (шоколадный брэнд из Италии), Nike, Addis (который впервые попал в top 10).

Брэнды – новая религия

Еще в 1997 году такие аргументы, как “лучший брэнд”, “высокое качество стоит больше”, вызывали доверие к продукту и помогали хорошо представить брэнд на рынке. Превосходство в 1997 году означало ответственность перед покупателем, инновационность и надежность продукта, хорошую его дистрибуцию.

Однако в 2000 году все изменилось. Теперь главные атрибуты лидера – веселье и вера (fun, belief). Потребители обращают свое внимание на брэнды, которые пытаются означать нечто существенное в жизни.

Джим Уильямс, стратегический директор Y&R в Европе, провел сравнение между строительством брэндов и развитием мировых религий: “Христианские и мусульманские миссионеры не меняли своих убеждений, чтобы соответствовать ожиданиям аудитории. Страсть, с которой они обращались к людям, отстаивая свои убеждения, вызвала отклик миллионов людей. Потому что религии были основаны на сильных идеях, придающих значение и смысл жизни”.

Похожим образом, говорит мистер Уильямс, брэнды сегодня становятся новой религией. “Люди обращаются к ним за смыслом. Успешные брэнды – это те, что имеют сильную веру во что-то и оригинальные идеи. Кроме того, у брэнда должна быть страсть и энергия для изменения мира, а также потенциал изменить людей и их стиль мышления посредством нестандартных массовых коммуникаций. Наше исследование показывает: брэнды, которые формируют мир и верят в себя, становятся самыми крупными, наиболее желанными и прибыльными”.

Выстрел по технологиям

Согласно исследованию, потребители начинают сопротивляться преимуществам современной технологии – и последние модификации продуктов больше не являются наиболее желанными.

“Это легко понять, – говорит м-р Уильямс. – Зачем кому-то Версия номер 6, если Версия номер 3 уже содержит больше функций, чем это необходимо потребителю? Наша база данных завалена такими высокотехнологичными брэндами, как Motorola, Hewlett-Packard и Nintendo. Эти брэнды достигли больших успехов: “Знание” о них и “Уважение” к ним со стороны покупателей высоко. Но они не имеют сильных “Отличий” и не очень “Уместны”.

Потребители пытаются облегчить себе выбор, они пытаются избрать для себя один-два брэнда для более глубокого в них погружения. Люди склонны отвергать те брэнды, которые ощущают слишком сложными, некомфортными. В 1997 году такими казались брэнды, обеспечивающие стиль человека, – эти марки возводили себя на слишком высокий пьедестал. То же было характерно и для слишком неожиданных, слишком новых брэндов – они вызывали дискомфорт в ощущениях клиентов.

К 2000 же году потребители, напротив, стали ценить смелые брэнды. А вот чересчур технологичные и элитные марки теперь вызывают недоверие. Это отражается на политике производителей, – даже Ив Сен Лоран теперь отличается большей неформальностью.

В итоге же главная повестка дня то, вокруг чего сейчас крутится брэндинг: брэнды веры и сильные убеждения. Люди жаждут, ищут идей, в которые можно поверить, к которым можно привязаться и привнести их в ежедневную жизнь.

Категории брэндов в оценке потребителей

Как же согласно методу исследования BAV охарактеризовать известные нам брэнды – так, чтобы понять закономерности их успеха? Y&R с рассудительностью, присущей всем аспектам этого проекта, предлагает разделить оцененные ими брэнды (порядка восемнадцати тысяч наименований) на восемь категорий (рис. 3):

1. Unknown. Практически неизвестные и малоизвестные брэнды, мало дифференцированные. С точки зрения потребителей, они не сильно отличаются от конкурентов, поэтому испытывают сильную зависимость от цены.

2. Service. Следующая группа – такие брэнды, как Alitalia, BP, Hertz, и среди них брэнды услуг – такие, как Ajax. Здесь же брэнды, к которым подходят такие характеристики, как: интеллектуальные, наукоемкие, динамичные, современные, “жесткие”. Это такие технологичные брэнды, как Boeing, Compaq, Duracell, Fuji, Pirelli, Siemens и так далее.

3. Performance. Третья группа – также современные и инновативные. Но они немного “сложноваты” в понимании большинства потребителей. Кроме того, потребители зачастую не видят принципиальной разницы между ними: Samsung, Ericsson, Siemens, Motorola, Nintendo, Sega, Hewlett-Packard.

4. Value. Четвертая группа – группа уже оцененных аудиторией брэндов, она находится уже в положительной части системы координат. Это традиционные массовые брэнды, которые строят свой имидж на проповедовании общечеловеческих ценностей, доверии, помощи, простоте. Поэтому зачастую их имидж немножко размыт: Lux, Twix, Milky Way, Felix.

5. Fun. Пятая группа брэндов – это брэнды индустрии развлечения. В последние годы их позиции идут вверх. Они успешно апеллируют к веселью, чувствам, простоте, общительности – например, MTV, Absolute Vodka, Dockers, Virgin Megastore.

6. Class. В следующей категории сосредоточены брэнды класса premium. Это статусные продукты (Cartier, Chanel, Haagen Daz, Hilton, Perrier, Rolex), которые предлагают превосходство стиля, престиж, очарование, что является поводом сознательно переплачивать за товары этой группы. Они зиждутся на своем статусе, и это позволяет им занимать сильную позицию на схеме.

7. Trust. Традиционно лидирующая группа – это брэнды, основанные на доверии. Их характеризует надежность, дух лидерства, стремление быть лучшим товаром в своей категории. Так как они лидеры, они уверяют нас в том, что за них имеет смысл переплачивать. Это такие признанные марки, как Kelloggs, Mars, Nestle, Palmolive – одни из самых старых и всегда динамичных брэндов.

8. Belief. И последняя группа – предмет особенного внимания исследователей. Они назвали эту группу “брэндами веры”. Вот характеристики: веселье и отвага, динамизм и ультрамодность, отличие и новаторство, общественная позиция и актуальность. Эти брэнды часто придумывают нечто новое, постоянно демонстрируя свою энергию и жизненную силу: Absolute Vodka, Sega, Virgin, Yahoo!, Dockers, Redbull.

Каковы тенденции в этих группах?

Одна из тенденций – продвижение высокотехнологичных брэндов (Performance) (рис. 4). Однако они улучшили фактор “Положения брэнда”, но не “Силы брэнда”. Это приводит к тому, что они все более известны, ими все больше восхищаются, но связи с покупателями все нет и нет! Так что основное движение этой категории – слева направо, но не по вертикали. Среди таких брэндов можно назвать Hewlett-Packard, Ericsson, Motorola, Nintendo, Samsung, Sega.

Второе значительное явление – репозиционирование давно известных лидеров (рис. 5). Возможно, до недавнего времени эти гиганты находились в зимней спячке. А значит, они находились под угрозой провала в четвертую группу и конкуренцию по цене. Но теперь они переродились, обрели второе дыхание и сами стали работать над своей жизнеспособностью. Особенно это характерно для Toyota, L’Oreal, Ford, Pirelli, Nike.

Ну, и основное, на что мы бы хотели обратить внимание, – это невероятный успех “брэндов веры” (рис. 6). Они погружены в свою кипучую деятельность, заражают энергией, отличаются дальновидностью. Среди них Disneyland Paris, Nike, Calvin Klein, Microsoft, Sony Playstation. Что характерно: здесь представлены товары разных категорий. Это значит, что сильная вера, четкий образ и проницательность могут добиться успеха в любом сегменте рынка.

Перечисленные тенденции фактически отражают то, как покупатели оценивают товары, как они думают о брэндах, как брэнды отражаются на жизни покупателей. На этот процесс мы можем взглянуть благодаря карте “Имидж брэнда” (Brand Image State) (рис. 7). Исследователи Y&R перечислили все возможные имиджи и запустили их в компьютер, а машина обработала их так, что близкие по значению ассоциации оказались на этой карте рядом. Слева направо располагаются ценности от пассивных к активным, снизу вверх – от рациональных к эмоциональным.

Множество ассоциаций можно объединить в шесть областей карты (рис. 8): доверие (trust), ценность (value), веселье (fun); стиль (style), технологичность (performance), вера (belief).

Характеристики “брэндов веры”

Эти брэнды характеризуются четкостью набора убеждений. Они с энтузиазмом постулируют то, что им дорого, что дает им смысл бытия.

Брэнды веры не поступятся своими принципами ради дешевой популярности. Они не из тех, кто постоянно меняет свои убеждения. Они движимы своей миссией и хотят изменить людей. Они как будто говорят: “Ну ладно, даже если вы сейчас нас не признаете, мы настолько уверены в наших моральных ценностях, что уверены и в успехе нашего бизнеса”. И благодаря своему лидерскому вдохновению они пытаются изменить мысли потенциальных покупателей, зачастую высказываясь через своего основателя, а также через другие выдающиеся пути коммуникации. Такие марки действительно хотят изменить мир и действительно уверены, что действуют в интересах своих клиентов.

Давайте рассмотрим пару примеров таких брэндов.

Один из них – лондонский Virgin. Его основное убеждение заключается в том, что бездушные огромные корпорации зачастую пренебрегают интересами обыкновенных людей, эти корпорации попросту пользуются своей властью. Virgin утверждает, что это весьма негативное явление, что они на стороне вот этого вот маленького человека. И если продукт Virgin успешен, это благодаря “плохому парню”, который не такой, как “толстые бизнесмены”.

Наиболее полно отвечает правилам “брэндов веры” Apple. Он последователен: слоган “Think different” появляется в каждой рекламной кампании. Apple не изменил своим убеждениям, он старается изменить людей. Вспомните текст ролика с Эйнштейном, Ленноном, Ганди: “Они смели поверить, что могут изменить мир…” Интересно, что брэнд именно тогда достиг успеха, когда решился заговорить о своем главном “комплексе”, а именно – непохожести на IBM. Apple использует нестандартные пути коммуникации. Например, основной рекламный носитель брэнда – сам компьютер. Как его последние модели выделяются среди серых однообразных машин! Эта “рекламная площадь” отличается яркой расцветкой и необычным дизайном. Хорошая гимнастика для глаз всех сотрудников офиса – просто посмотреть на Mac. И приковывать к себе взгляд ему удается на каждой рекламе.

Оперируя терминами Y&R, “брэнды веры” увеличивают “Силу брэнда”. И начинается это с убеждения аудитории в своем “Отличии” от других. Таким образом, они добиваются “Уместности”, не изменяя своему “Отличию”. А ведь многие брэнды адаптируются к ежеминутным изменениям настроений покупателей и групп покупателей! В этих покупках они теряют часть своего “Отличия”, чего никогда не происходит с брэндами веры.

В системе координат BAV “брэнды веры” находятся в правом верхнем углу, они здесь – самые сильные. Это идеальное сочетание “Силы брэнда” и “Положения брэнда”.

Как уже было сказано, изменять людей им удается благодаря сильной коммуникации. Основная черта – неожиданные идеи. Они первыми открыли Интернет для рекламы, автографы в небе, граффити как рекламоноситель, и т.д.

Кроме того, они не боятся огорчать людей. Их коммуникации характеризуются наличием собственного отношения к происходящему, их цель – чтобы люди остановились и поразились посланию.

Материал подготовили к публикации
Юлия Бурлакова и Андрей Надеин

Сильные брэнды строят обычные потребители

Первые промахи
Тема брэндинга — сегодня одна из самых востребованных. Это не мода и даже не желание выделиться, это конкуренция. Тот, кто не понял, — опоздал. Тот, кто не хочет понять, пусть продолжает бороться за снижение издержек и вести большие ценовые маневры. Хочется верить, что его компания еще будет жить несколько лет, если, конечно, это не естественная монополия.

Но брэндинг — не лекарство для больных и безнадежных компаний. Брэндинг — это инструмент сильных. Только профессиональный менеджмент может разработать и вывести на рынок марку-лидер, а затем столь же героически удерживать завоеванные позиции. Потому что мало создать брэнд, им нужно управлять. В благодарность за высокие достижения брэнда в умах и сердцах покупателей рынок честно платит владельцу марки более высокую прибыль и большую долю.

Для того чтобы результатом маркетинговых усилий организации стал успешный брэнд, нужно одинаково грамотно пройти три этапа жизненного цикла марки:

создание марки; вывод марки на рынок; удержание рыночных позиций брэнда.

Поскольку компании начинают делать промахи с первого же этапа развития брэнда, уделим этому особое внимание.

Наиболее серьезной и типичной ошибкой отечественных предприятий при создании марки является избегание потребностей, интересов и ожиданий целевой аудитории либо их подмена. Разработчиками позиционирования, названия, графического решения будущего брэнда могут быть руководство, дизайнеры, специалисты по рекламе. Про покупателей часто забывают. Иногда организуются фокус-группы, но, к сожалению, 8–10 человек не способны дать оценки, адекватные оценкам миллионов потребителей.

Тем не менее если вы сможете заглянуть в душу потребителя, понять товар через его сознание, то потребитель станет вашим единственным проводником к созданию сильного брэнда. Выявить рыночные возможности для будущей марки через потребителя позволяют маркетинговые исследования и комплекс специальных методик.

Стратегии брэндинга
В мировой практике существует два направления разработки и продвижения торговых марок.

Pull (втягивать) — марка создается исходя из актуальных потребностей и ценностей и, выходя на рынок, находит спрос без массированной рекламы. Данный подход достаточно наукоемкий, но менее затратный по сравнению со вторым.

Push (проталкивать) — в основе марки лежат признаки, дифференцирующие ее от конкурентов. При этом признаки, как правило, прямо не затрагивают актуальные потребности и ценности покупателей, часто навязывают их, и продвижение торговой марки невозможно без сильных рекламных бюджетов. В любом случае данный подход менее наукоемкий, но более затратный.

Эти две стратегии сильно различаются на этапе позиционирования марки. В варианте pull марка позиционируется при создании имени и визуализации брэнда, push — только во время рекламной кампании. Если представить коммуникацию “товар — покупатель” в виде отрезка, то на одном конце будет продукт, на другом — потребитель (см. рисунок).

Стратегии pull брэнд занимает положение на середине отрезка. С одной стороны, он близок потребителю и вызывает определенные рациональные или эмоциональные реакции, с другой стороны — не оторван от продукта и сообщает покупателю необходимую, достоверную информацию о продукте. Близки этому направлению следующие марки: маргарин для выпечки “Пышка”, соки Rich, молочные продукты “Домик в деревне”, молочные десерты “Десертино”, интернет-магазин “Быстроном”.

При стратегии проталкивания push наблюдается другая картина: брэнд находится на отрезке рядом с продуктом либо вообще лежит за пределами коммуникации “товар — покупатель”, поэтому, чтобы сместить брэнд в сторону потребителя, компаниям необходимо подпитывать его рекламой. Большинство западных компаний на российском рынке вынуждены следовать этой стратегии, так как транснациональные марки не несут ничего эмоционального или рационального для отечественных покупателей. Что значит “Сникерс” или “Ариэль”? Пустые звуки. Но рекламой производители формируют в нас чувство марки.

Для того чтобы более эффективно захватывать рынок, зарубежные производители открывают производство в России и разрабатывают локальные марки: шоколад “Покров”, творожок “Растишка”, конфеты “Держава”, батончики “ШОК” и пр. Они хотят быть ближе к потребителю, им нужны национальные масштабы продаж.

При этом многие российские компании создают “марки без внутреннего двигателя”. Не хочется обижать наших производителей, поэтому приведем наиболее безобидные примеры: вермишель “Ролтон”, макароны “Макфа”, соки “Я”, телефоны “Палиха” и т. п. Кто задумывался над их именами? Потребителей спрашивали?

В отличие от стратегии push, брэнды, созданные по технологии pull, становятся понятнее и ближе потребителю, а владелец марки значительно экономит на рекламных затратах (и будет экономить в течение последующих лет). Например, при рекламном бюджете в 1 млн долл. технология pull может сэкономить от 20 до 50% затрат на продвижение. При равных рекламных затратах лидером продаж будет, безусловно, брэнд, разработанный по технологии pull. Помножьте разницу на годы.

Технология Brand Lab
Для разработки успешного брэнда в рамках направления pull, согласно технологии Brand Lab, целесообразен следующий комплекс мероприятий.

1. Формализация бизнес-идеи, определение будущего продукта. Разработка плана создания (и вывода на рынок) нового брэнда.

2. Анализ рынка: сегментирование; оценка емкости рынка и его сегментов, динамика рынка; изучение конкурентов.

3. Выбор сегмента, детальное изучение целевых потребителей, определение преимуществ.

4. Творческая разработка альтернативных концепций (платформ, позиционирования) брэнда.

5. Тестирование концепций на целевой аудитории, выбор наиболее привлекательной.

6. Творческая разработка альтернативных названий для брэнда.

7. Экспертная оценка названий, фоносемантика. Тестирование названий на целевой аудитории, выбор 1–3.

8. Проверка названий на “патентную чистоту”, расстановка приоритетов названия для брэнда.

9. Разработка вариантов дизайна для нескольких имен, моделирование упаковки.

10. Экспертная оценка дизайна. Тестирование вариантов в комплексе “название + дизайн” на целевой аудитории, определение лидеров (1–3).

11. Сравнительное тестирование будущего брэнда с брэндами конкурентов. Моделирование естественной покупки. Выбор победителя.

12. Окончательная корректировка элементов дизайна.

13. Дизайн предполагаемой линейки продуктов (упаковка).

14. Разработка POS-материалов (рекламные материалы для мест продаж).

15. Разработка стратегии продвижения марки на рынке.

Предложено 15 базовых блоков, внутри каждого — комплекс действий с определенным алгоритмом и инструментарием. Если ход работ не нарушен и на каждом этапе выбор основывался на равноценных альтернативах, то вы гарантированно получаете сильную марку. Особое значение здесь имеет компетенция менеджера проекта, который одинаково хорошо владеет знаниями и опытом в маркетинге, исследованиях, маркетинговой аналитике, социальной психологии.

Правила создания брэнда
Правила, которыми необходимо руководствоваться при создании успешных брэндов, на первый взгляд могут показаться простыми. И это тот случай, когда сила действительно в простоте.

Для того чтобы быть успешным на рынке, брэнд должен отвечать следующим строгим условиям.

Достоверность, соответствие носителю — продукт должен вызывать доверие. Уникальность, новизна — позволяет отстроиться от конкурентов. Преимущество, выгода — формирует ожидание и мотивирует к покупке. Понятность — адекватность восприятия прочитанного. Информативность — позволяет установить устойчивую коммуникацию “продукт — потребитель”. Хорошее узнавание и запоминание — гарантия повторных покупок.

Используя данные качества, можно произвести анализ марки и оценить силу и потенциал как существующего, так и будущего брэнда. Для иллюстрации попробуйте “прогнать” по предложенным критериям марки: чай “Кама-сутра”; аудиторско-консалтинговая компания “Панацея”; пиво “Арсенальное”; водка “Русский стандарт”; конфеты “Мечта”; средство против насекомых “Пентагон”; кондитерские изделия “СладКо”; маргарин “Пышка”.

При разработке брэнда придерживайтесь следующих характеристик:

лаконичность, легкость произношения; соответствие целевой аудитории; положительные эмоции (либо нейтральные); причастность потребителя; патентоспособность.

Использование этих правил при создании марки позволяет миновать наиболее серьезные и типичные ошибки, которые часто встречаются не только в России. Главное — проверять марку на соответствие правилам на целевой аудитории.

Управляемый креатив
Для создания уникальной марки, отличной от марок конкурентов, нужно наделить ее яркими и неповторимыми элементами — названием и дизайном. Здесь необходим мощный креатив. Но творчество может далеко увести вас от потребителя не только к оригинальному и “прикольному”, но даже к обыденному и обезличенному. Такие продукты почему-то упорно не хотят продаваться вопреки замыслам. В последние 10 лет сложилась именно такая тенденция создания марок в России.

Каждая альтернатива, будь то позиционирование, название или дизайн, должна быть проверена на прочность — соответствие целевой аудитории. При этом, как показывает наш опыт, если пользоваться данными исследований как голой статистикой, можно пропустить или “задушить” отличные маркетинговые решения. Чтобы не упустить такие возможности, требуется проверенный маркетинговый инструментарий.

В заключение хочется отметить, что в конкурентной борьбе компании становятся лидерами за счет комплекса усилий в маркетинге, продажах, производстве, финансах, логистике. Брэндинг при этом — не самый главный, но мощный инструмент, которым нельзя пренебрегать. В битве за рынок он может стать либо вашим слабым, либо сильным местом. И если вы не создадите сильный брэнд, то за вас это сделают конкуренты. Таковы “злые” законы рынка. Красивых и рыночных вам брэндов!

Александр Еременко
управляющий партнер Brand Lab

Свойства успешного бренда

Джек Траут - основоположник концепции позиционирования, глава международной фирмы по маркетинговым консультациям, расположенной в Гринвиче (Коннектикут), и автор пяти книг-бестселлеров. Мы встретились с Джеком, чтобы поговорить о свойствах успешного брэнда.

Вопрос: Насколько важно название брэнда?

У большинства успешных брэндов - хорошие названия, которые связаны со стратегиями позиционирования.

Cottonelle. Это не хлопок ("сotton"), но по текстуре похож на хлопок и мягкий.

Dial ("циферблат"): защита круглые сутки.

Taster's Choice ("Выбор дегустатора"): вкус и запах молотого кофе.

Toys R Us (Игрушки - это мы). Что тут еще можно сказать?

И одно из моих любимых названий:

Roach Motel ("Тараканий мотель"). Тараканы заходят, но не выходят.

Если вы можете выразить концепцию брэнда в его названии таким образом, чтобы оно запоминалось, вы можете достичь очень большого успеха. Иногда название и позиция - одно и то же: батарейки DieHard ("живучие"). Все выражено в названии.

В: Нужно ли для успеха брэнда, чтобы он был первым в своей категории?

Со многими из успешных брэндов так и произошло. Хотя мир бизнеса говорит о качестве, обычно настоящего успеха добиваются первопроходцы.

McDonald's стал первым рестораном гамбургеров с быстрым обслуживанием. Coca-Cola может предъявлять права на то, что она - <настоящая>, потому что эта компания действительно основали категорию напитков типа <кола>. Первое шампанское - Dom Perignon. Оно также является самым узнаваемым названием шампанского. Club в автомобилях - недавний <первопроходец>, основавший целую новую категорию.

Сейчас главное - быть первым с хорошей идеей, а не с плохой. Frosty Paws (<Ледяные лапки>) стал первым мороженым для собак. Он утверждает: <Это не мороженое, но ваша собака подумает, что это мороженое>. А сколько моя собака знает о мороженом? Немного. Плохие идеи не приводят к успеху брэндов.

В: Значит, нужна хорошая запоминающаяся идея?

Да. К сожалению, много компаний придумывают замечательные идеи, но не добиваются успеха, потому что не проникают в сознание потребителей.

В конце концов, в категории появляется какая-то компания, которой достается звание <первой>. В этом смысл маркетинга.

Возьмем хрестоматийный пример многолетней давности: битва между производителями компьютеров - IBM и Univac. Univac вышел на рынок раньше. Но в конце концов победу одержала IBM, заняв необходимое место в сознании потребителей. IBM не была первой, но многие считают, что она была первой.

Первый персональный компьютер был не тот, что вы думаете. Он назывался MITS Altair 8800. Вы уже поняли, что с таким ужасным названием ему было очень трудно бороться за получение места в сознании потребителей. Большинство людей полагают, что первым персональным компьютером был Apple. Брэнд Apple занял это место в сознании потребителей, благодаря очень хорошей рекламе и стимулированию сбыта.

Вы, возможно, не знаете, какая паста первой стала производиться в тюбике-<насосе>. Она называлась CheckUp. Но брэнду CheckUp так и не удалось занять подобающее место в сознании потребителей, хотя он и пытался. Проблема заключалась в том, что эту идею подхватили крупные игроки рынка - Crest, Colgate, Aim.

Самые мощные брэнды обычно владеют одним словом в сознании потребителей. Crest владеет словом <кариес>: на протяжении 35 лет - <Смотри, мама, нет кариеса!>. Volvo владеет словом <безопасность>. Это срабатывает, потому что Volvo похож на танк. (Тогда как Ferrari выглядит опасной, даже когда она стоит на стоянке).

Domino's принадлежит два слова: <Доставка на дом>. Prego построил имидж на слове <Густой>.

Одно это слово позволило брэнду Prego получить 27% рынка. Сейчас он конкурирует с Ragu. Точно так же кетчуп Heinz построил имидж на слове <медленный>. Самый медленный кетчуп на Западе. Как они сделали его таким медленным? Сузили горлышко бутылки, так что кетчуп было трудно извлечь. Люди думают, что медленный - значит, густой. Именно так и произошло.

В: И брэнд должен последовательно использовать свою концепцию?

Да. Успешные брэнды сосредоточиваются на уже имеющихся словах или концепциях и не размывают свой имидж. А если они размывают имидж, начинаются неприятности.

Когда-то Chevrolet был успешным семейным авто. Но с годами он добавлял к своему ассортименту бесконечные модели и виды. Сегодня Chevrolet значит маленький и большой, дешевый и дорогой автомобиль, спортивный автомобиль и грузовик. Неудивительно, что самый продаваемый автомобильный брэнд - Ford.

Брэнд Marlboro долгие годы означал <ковбои в стране Marlboro>. Потом они стали распылять усилия и ввели Marlboro Lights, Marlboro Mediums и Marlboro Menthol. В стране Marlboro воцарилась неразбериха, и у брэнда начались проблемы. Вот их причина: настоящие ковбои не курят сигареты с ментолом или сверхлегкие сигареты. Иными словами, это не соответствует основе их имиджа. Брэнд ослабил свой имидж. К счастью, Marlboro вернулся к ковбоям и простым красно-белым сигаретам. И дела у него значительно улучшились.

В: Значит, быстрые изменения - враг брэнда?

Самые мощные брэнды не меняются. Некоторые брэнды появляются и исчезают, как кометы. Авиакомпания People's Express стала такой <кометой>. У нее была замечательная концепция: маленькая авиакомпания, маленькие цены, маленькие рынки. Сначала компания была очень популярной. А потом, достигнув такого успеха, компания стала использовать большие самолеты, летать на большие рынки и ввела бизнес-класс. Сегодня ее уже нет. А кто пришел ей на смену? Southwest Airlines, у которой дела идут очень успешно. Брэнд People's Express изменился, и это привело к его гибели.

Наш герой - White Castle. В 1930 году они продавали маленькие жирные гамбургеры. Сегодня мало что изменилось в их ресторанах или меню, и они до сих пор продают те же маленькие жирные гамбургеры. И как у них дела? Замечательно. На основе продаж за единицу, McDonald's зарабатывает ,6 миллиона. White Castle - ,2 миллиона. Burger King - ,0 миллион. В: Каковы другие свойства успешного брэнда?

Успешный брэнд имеет тенденцию к очень высокой конкурентоспособности. Сильные и суровые брэнды ищут возможности разделаться с конкурентами. Они не сидят сложа руки. Так что если вы хотите попытаться увести некоторых из их клиентов, это будет очень трудно. Вспомните, как AT&T нанесла ответный удар MCI, использовав слоган <Математика MCI против настоящей математики>. Вспомните, как Hertz нанес удар конкурентам со слоганом <Есть Hertz, а есть не совсем>.

Еще одно свойство - понимание новейших тенденций. Иногда рынок меняется, и нужно очень хорошо продумать, что делать с брэндом. Можно ввести новое поколение продукции или новую технологию. Посмотрите на рынок батареек. В нем произошел переход от угольно-цинковых батареек к щелочным. Eveready, большой брэнд, попытался перенести брэнд угольно-цинковых батареек Eveready в категорию щелочных. Но они попали в ловушку между сегодняшним и вчерашним днем. Duracell завоевал категорию щелочных батареек, введя прекрасное название. К тому времени, когда Eveready запустил новый брэнд (Energizer), было уже слишком поздно. Eveready потеряла лидерство. Сегодня Duracell принадлежит 43% этого рынка с продажами в ,7 млрд.

Джек Траут

Большие бренды - большие проблемы

Цена наиболее распространенных ошибок
Много лет тому назад, в начале 1960-х гг., я начинал свою карьеру в корпорации General Electric. То было замечательное время. Конкуренции в современном ее понимании просто-напросто не существовало.

Основным соперником GE по всему спектру выпускаемых товаров была компания Westinghouse, хотя, по современным меркам, относиться к ней как к сильному конкуренту было бы большим преувеличением.

Само существование Westinghouse было благом для GE. Если бы не конкурент, федеральное правительство постаралось бы всячески воспрепятствовать реализации "любви" GE к "электричеству".

В то время никто особо не задумывался об ошибках; высший менеджмент компании придерживался мнения о том, что любой потерянный бизнес рано или поздно можно будет вернуть. (Возглавлял GE тогда не Джек Уэлч. А когда он встал у корпоративного "руля", менеджерам пришлось задуматься о том, что же они делают.)

Что изменилось
Сегодня конкурентов столько, что стоит допустить ошибку, как ваш бизнес тут же достанется кому-то из них. Шансы вернуть себе упущенное мизерны, разве что кто-то другой, в свою очередь, даст маху. Но надеяться на ошибки конкурентов - все равно что участвовать в скачках в надежде, что остальным наездникам просто не удастся удержаться в седле. Не самая разумная стратегия.

Дело осложняется еще и числом участников каждого "заезда". В любой товарной категории царит то, что я называю "тиранией выбора". Потребители сталкиваются с настолько богатым выбором, что один неверный шаг оказывается на руку не одному конкуренту, а армии соперников. Но трагизм ситуации состоит в том, что вернуть утраченный бизнес невозможно. Он пропал. (Наглядный пример тому - история корпорации General Motors, см. гл. 2.)

В последующих главах вы узнаете о многочисленных ошибках и о том, в какую цену они обошлись "промахнувшимся" компаниям. Но прежде чем начинать рассказ об известных брендах, полезно будет разобраться в наиболее распространенных просчетах нашего гиперконкурентного мира и сделать первые выводы.

Ошибка "и я тоже"
Многие думают, что главное в маркетинге - убедить потенциального покупателя, что вы предлагаете наилучший товар или услуги под девизом: "Может быть, мы и не первые, но мы будем лучше".

Быть может, оно и так, но если вы припозднились с выходом на рынок и вынуждены сражаться с крупными, занимающими прочные позиции конкурентами, тогда, скорее всего, вы избрали неверную маркетинговую стратегию. Товару "и я тоже" просто не суждено выйти на "оперативный простор".

Возьмем усилия Pepsi в категории лимонных прохладительных напитков. Несмотря на тот факт, что прилавки супермаркетов ломятся от всевозможных банок и бутылок, а кривая продаж отнюдь не стремится в вверх, Pepsi выпускает на рынок "Sierra Mist", конкурента "Sprite" и "7UP". И это после провала двух предыдущих попыток ("Slice" и продукта под названием "Storm").

Первоначальная стратегия продвижения, понятное дело, гласит, что напиток "лучше". По мнению Дона Хадсона, старшего вице-президента Pepsi по стратегии и маркетингу, "Sierra Mist" - "более прозрачный, более светлый, более освежающий, чем остальные напитки со вкусом лимона и лайма".

Что ж, будущее покажет, хотя я бы не стал ставить на победу "Sierra Mist", потому как для меня данный напиток не более чем очередной продукт из серии "и я тоже".

Другой недостаток подражательства состоит в том, что название первой вышедшей на рынок марки нередко становится типовым для товарной категории. "Xerox", "Kleenex", "Coke", "Scotch", "Gore-Tex", "Krazy Glue", "Q-tips" - все эти марки обладают гигантским преимуществом перед остальными, стремящимися стать лучше конкурентами.

Но если секрет успеха кроется в том, чтобы первым закрепиться в сознании будущего покупателя, какой же стратегии придерживается большинство компаний? Стратегии наилучшего товара. Метод контрольных сравнений (бенчмаркинг) - один из наиболее популярных предметов из курса менеджмента. Разрекламированный как "окончательная конкурентная стратегия", он предполагает оценку товаров компании по сравнению с лучшими продуктами отрасли. И является важной составляющей процесса, известного как "управление тотальным качеством" (TQM).

Но стратегия контрольных сравнений недееспособна хотя бы потому, что, несмотря на объективное качество товара, люди воспринимают как наилучшую только первую проникшую в их сознание марку.

Придерживаясь подхода "и я тоже", вы автоматически попадаете в категорию второсортных товаров.

Маркетинг - битва восприятий, а не товаров.

Наилучшим решением для входящей на рынок компании является стратегия "дифференцирования". Чем вы отличаетесь от других представителей своей категории? Если вы сможете выразительно озвучить это отличие, вы никогда не попадете в капкан "и я тоже". (Более подробно данный вопрос рассматривается в моей книге "Differentiate or Die" (издательство John Wiley & Sons, 2000.)

Ошибка "что вы продаете?"
Вы будете удивлены, но в течение многих лет значительную часть своего рабочего времени я посвящал тому, чтобы понять, что же пытается продать та или иная компания. Тут важно простым, понятным языком определить товарную категорию.

Описать свой товар непросто - данное утверждение справедливо и для крупной, и для небольшой фирмы, особенно если речь идет о новой категории и новой технологии.

Нередко для этого используются такие непонятные фразы, что и повторять-то неловко. Позиционирование товара в сознании потребителей должно начинаться с того, чем является товар. Мы распределяем - "раскладываем по полочкам" - информацию и храним ее по категориям. Следовательно, если вы предлагаете будущему покупателю непонятную для него категорию, ваши шансы закрепиться в памяти покупателя устремляются к нулю.

Что такое "PDA"?
Рассмотрим проблемы, с которыми столкнулась компания Apple при выводе на рынок своего продукта под названием "Newton", который в самой компании называли не иначе как "PDA".

Как компания ответила на важнейший для позиционирования вопрос: "Что мы продаем?"

Первое рекламное объявление спрашивало: "Что такое "Newton"?" Телевизионные ролики продолжали: "Что такое "Newton"? Где этот "Newton"? Кто такой "Newton"?".

К сожалению, Apple не смогла дать понятные большинству пользователей ответы.

"PDA", или персональный цифровой секретарь, не принадлежит ни к одной товарной категории. Равно как нет и надежды, что он станет категорией (его иронически называют "Просто Дурацкой Абстракцией").

Компании не создают товарные категории, ибо данная "привилегия" принадлежит пользователям. И пока что они не превратили "PDA" в категорию. Вы когда-нибудь слышали, чтобы кто-то кого-то спросил о "PDA"? Это звучало бы, как разговор двух светил медицины. Даже специализированная пресса изобрела другое название - "карманный компьютер".

Производитель лишен возможности форсировать события. Покупатели либо будут использовать предложенные вами слова, либо не будут. И если ваше определение товара им не нравится, вы должны выбросить "белый флаг" и придумать новое название для категории.

"Newton" ждала бесславная кончина. Слава пришла к другому, более простому и технологичному органайзеру - "Palm Pilot".

Определите, что вы продаете
Если вы столкнулись с этой нелегкой задачей (необходимостью придумать название тому, что вы продаете), вы должны начать с простого анализа использования продукта, а потом попытаться воспользоваться связанными с ним словами. Когда появился первый автомобиль, его окрестили "безлошадным экипажем". (Простое описание того, как он работает.) "Кабельное телевидение" абсолютно точно описывает функционирование системы.

Наиболее успешными в маркетинге оказываются простые, доходчивые объяснения особенностей предлагаемых товаров.

Много лет тому назад компания под названием Tandem смогла закрепиться на рынке при помощи "безотказных компьютеров".

Prince Manufacturing произвела революцию в категории теннисного инвентаря, выпустив на рынок "ракетку большого размера".

Orville Redenbacher потрясла рынок своим "попкорном для гурманов".

Упомянутые нами определения были мгновенно восприняты потребителями. Они сразу поняли, что предлагают компании и чем действительно отличаются их предложения.

Как улучшить название своей категории
Иногда появляется возможность подкорректировать описание того, что вы продаете, и тем самым повысить шансы на успех. То, что продавала компания Keystone, называлось "краном, закрывающимся при повороте на четверть оборота". Хотя эта фраза точно отражала принцип работы устройства, понять, что именно они продают, было непросто. Углубившись в изучение брошюры с описанием товара, я обнаружил, что речь идет о "кране, который не течет". Вот как производителю следовало бы описать усовершенствованное устройство.

Перед компанией General Mills встала задача увеличения объема продаж знаменитой серии продуктов "Helpers" (гамбургеры с курицей и тунцом). Изначально они имели "второстепенный" статус, т. е. дополняли традиционные гамбургеры с мясом. Осознанно недорогая концепция вряд ли была хорошей идеей, особенно в то время, когда потребители не задумываются о необходимости потуже затягивать пояса.

Все остальные подходы к описанию товара сводились к запеканке в том или ином виде. Поскольку товарооборот General Mills измеряется сотнями миллионов долларов, можно сказать, что "Helpers" - "излюбленный американский способ приготовления запеканки". А еще данную концепцию поддерживают 57 разных вкусов "Helpers" и рецепты Бетти Крокер в придачу.

Аппетитные запеканки привлекают людей любого достатка. (Эй, их готовит "Марта Стюарт"!) Даже Американский институт исследований раковых заболеваний рекомендует запеканки как блюдо, объединяющее в себе множество полезных продуктов.

Чтобы еще сильнее раскрутить марку "Hamburger Helper", нужно было всего лишь лучше выразить то, что за ней скрывается.

Коварство изменения
Корректировать концепцию товарной категории следует очень осторожно, потому что повлиять на умы потенциальных или существующих покупателей весьма сложно. Даже обладая мизерными знаниями о товаре, потребитель всегда считает, что он прав. Ментальное восприятие нередко принимается за универсальную истину. Люди редко ошибаются, если ошибаются вообще - по крайней мере так мы сами считаем.

В последующих главах этой книги будут представлены наглядные примеры данной проблемы. Например, как компания Xerox пыталась (сразу скажем, безуспешно) убедить людей в том, что она является больше чем производителем копировальных аппаратов.

Почему супы "Campbell's" стоят на первом месте по популярности в США и на последнем - в Великобритании? Почему супы "Heinz" в Британии стали "номером 1", а на американском рынке потерпели полный провал? Потому что маркетинг - битва восприятий, а не товаров, процесс воздействия на потребительское восприятие.

В свое время руководители компаний-производителей прохладительных напитков были уверены, что маркетинг есть не более чем "битва" вкусовых ощущений. Компания Coca-Cola выпустила подслащенную колу и провела 200 000 вкусовых тестов, подтвердивших, что по вкусу "New Coke" не только превосходит "Pepsi-Cola", но и оригинальную формулу, известную сегодня как "Coca-Cola Classic".

Чем закончилась эта история, вы знаете. Худший (если верить тестам) напиток "Coca-Cola Classic" сегодня возглавляет список бестселлеров. Потребители не проявили к "New Coke" ни малейшего интереса.

Мы верим в то, во что желаем верить. И ощущаем тот вкус, который хотим ощутить. Маркетинг прохладительных напитков есть битва восприятий, а не вкусов.

Ошибка "все тайное всегда становится явным"
Неспособность осознать простую истину, в соответствии с которой маркетинг есть битва восприятий, год за годом сбивает с толку тысячи перспективных предпринимателей.

Маркетологи поглощены идеями исследования рынков и "сбора фактов". Они анализируют ситуацию с тем, чтобы добраться до истины. Затем они "выходят на арену", исполненные уверенности в том, что обладают лучшим товаром, который обречен на победу над соперниками.

Но эта иллюзия не имеет отношения к объективной реальности. Нет никаких фактов. Нет лучших товаров. "Три кита" мира маркетинга - восприятие, восприятие и еще раз восприятие в сознании покупателей. Восприятие, вот что реально. Остальное - иллюзии.

Большинство маркетинговых ошибок допускаются из-за предположения о том, что в основе товарных "сражений" лежат реальные факты. То, что некоторые маркетологи считают естественными законами маркетинга, на самом деле основано на ошибочной предпосылке, в соответствии с которой главным героем маркетинговой программы является товар и от его достоинств и недостатков зависит, окажется ли компания в числе победителей или в числе побежденных. Вот почему естественный, логичный подход к маркетингу товара неизменно оказывается ошибочным.

Ошибка "чужая идея"
Плохо, когда фирма выпускает товар-подражатель. Но идея "и я тоже" ничем не лучше: одна концепция в сознании потенциального покупателя не может принадлежать сразу двум компаниям.

Если слово или позиция принадлежит конкуренту, бесполезно пытаться использовать ту же идею.

Компании Volvo принадлежит концепция "безопасности". Многие другие автопроизводители, включая Mercedes-Benz и General Motors, пытались использовать понятие безопасности как основу маркетинговых кампаний. Но еще никому кроме Volvo не удалось довести эту идею до сознания покупателя.

Другим примером недюжинных маркетинговых усилий по заимствованию чужих позиций служит "страна зайцев" - проще говоря, розовый заяц "Energizer", заимствующий концепцию "прослужит долго" у "Duracell". Но сколько бы зайцев компания Eveready не бросала в "атаку", слово "долго" все равно останется за "Duracell". Данная марка первой закрепилась в сознании покупателей и завладела концепцией. Лишний аргумент - корень ее названия ("Dura" - долговечный, живучий).

Исследователи могут сбить вас с толку
На этот опасный путь крупные компании нередко подталкивают удивительные люди, которых обычно называют "исследователями". Армии специалистов проводят исследования в фокус-группах, обрабатывают анкеты и в результате составляют отчеты весом под килограмм, представляющие собой не более чем собрания пожеланий пользователей к свойствам товара или услуги. Отлично, мы удовлетворим любые желания потребителей.

Какая проблема связана с использованием батареек? Они могут "сесть" в самый неподходящий момент. Тогда какое свойство батарейки является наиважнейшим? Длительный срок службы, конечно. А раз людям необходим длительный срок использования, именно на этом мы и должны сделать акцент в рекламе. Правильно? Ошибка.

Но исследователи даже не упоминают о том, что идея уже принадлежит какой-то другой компании. Скорее, они будут убеждать клиента в необходимости массированной маркетинговой программы. Теоретически, если потратить достаточную сумму денег, можно завладеть идеей. Правильно? Отнюдь нет. Ошибка.

Несколько лет назад на этом "поскользнулась" сеть ресторанов фаст-фуд Burger King, да так, что она продолжает "хромать" и сегодня. Исследование показало, что самым популярным свойством рынка ресторанов быстрого обслуживания является "быстрота" (ну еще бы!). И Burger King сделала то, что делают полные энтузиазма фирмы. Она обратилась в маркетинговое агентство со словами: "Если они хотят быстро поесть, наша реклама должна донести до аудитории информацию, что мы обслуживаем посетителей с высочайшей скоростью".

Но самой "быстрой" в США сетью ресторанов уже считается McDonald's. "Быстрота" принадлежит ей. Непоколебимая в своих намерениях Burger King начинает кампанию под девизом "Лучшая еда для быстрых времен". И оказывается на краю пропасти. Контракт с рекламным агентством был разорван, руководство Burger King уволено, а компания продана. (Более подробно об истории Burger King рассказывается в гл. 8.)

Выбирайте противоположный путь, молодой маркетолог
Завладеть словом или позицией, если они уже принадлежат вашему конкуренту, невозможно. Необходимо найти и использовать в своих интересах другое слово, иной атрибут.

Слишком часто компании пытаются подражать лидеру. "Они должны знать, как лучше, поэтому мы поступим аналогичным образом". Не самый оригинальный тип мышления, надо сказать.

Попробуйте найти противоположное свойство, которое, возможно, позволит выставить конкурента в невыгодном для него свете. Ключевое слово здесь "противоположное", потому как обращение к аналогичному атрибуту не способно произвести желаемого воздействия.

"Coca-Cola" стала первой, оригинальной колой; оттого ее выбирают люди более зрелого возраста. "Pepsi" была с успехом позиционирована как выбор молодого поколения. Но несколько лет назад. В последнее время Pepsi продвигает слоган "Joy", а Coke - "Enjoy". Вы представляете, обе компании продвигают одну и ту же идею. Прямо тайный сговор какой-то.

Поскольку с кариесом борется зубная паста "Crest", другие производители делают ударения на вкусе, свежести дыхания, наличии соды, уничтожении бактерий. Перечислять не имеет смысла: вы их и сами знаете.

Маркетинг - битва идей. Поэтому если вы хотите добиться успеха, ваши усилия должны быть сконцентрированы на вашей собственной идее или свойстве. Если таковые отсутствуют, остается одно - установить низкую цену. Очень низкую цену.

Специалисты по маркетингу утверждают, что атрибуты товара отличаются по своему "весу"; одни из них важнее для покупателей, чем другие, поэтому следует попытаться завладеть самым главным свойством. Все так, но если ведущий атрибут уже занят, вам остается довольствоваться меньшим бизнесом. Что, впрочем, предпочтительнее отсутствия какого-либо бизнеса.

Ошибка "мы преуспеваем"
Успех часто ведет к высокомерию, за которым может последовать провал. Когда люди добиваются успеха, они, как правило, утрачивают объективный взгляд на вещи. Они даже позволяют себе свысока судить о потребностях рынка.

Чем больших успехов добивались General Motors, Sears и IBM, тем высокомернее они становились. Они чувствовали, что могут делать на рынке все, что хотят. Успех оборачивался бедой.

Digital Equipment Corporation подарила миру мини-ЭВМ. Начав с нуля, DEC превратилась в преуспевающую компанию с оборотом в $14 млрд. Успех привел к тому, что основатель DEC Кеннет Олсен настолько уверился в своем понимании компьютерного мира, что проигнорировал появление и персональных компьютеров, и открытой архитектуры, и процессоров с сокращенным набором команд (RISC-процессоров). Другими словами, Кен не обратил внимания на три величайших изобретения в компьютерной категории. (Тенденция подобна течению - бороться с ней бесполезно.) О бесславной кончине DEC рассказывается в гл. 4.

Чем крупнее компания, тем выше вероятность, что большинство ее сотрудников не знают директора в лицо. Возможно, это единственный значимый аргумент "против" расширения корпораций. Все остальные факторы говорят в пользу больших размеров. Маркетинг есть война, первый принцип которой - принцип силы. Преимущество на стороне самой крупной армии, самой крупной компании. Но вне зависимости от размеров организации в отсутствие концентрации на происходящей в сознании покупателя маркетинговой битве она утрачивает былой перевес.

Данный момент иллюстрирует перепалка в совете директоров General Motors между Роджером Смитом и Россом Перо. Когда Р. Перо входил в состав совета директоров GM, он по выходным посещал автомобильные салоны и покупал автомобили. И критиковал Р. Смита за то, что коллега игнорирует необходимость периодических "вылазок на передовую".

"Мы взорвем систему GM", - говорил Р. Перо, утверждая о необходимости "разбомбить" отапливаемые гаражи, лимузины с шоферами и столовые для начальства.

Малые компании мысленно ближе к покупателю, чем крупные. Не исключено, что это одна из причин их бурного роста в последние десятилетия. Их еще не испортил успех.

Ошибка "быть всем для всех"
Те, кто пытаются быть сразу всем и для всех, неизбежно попадают в беду. Один менеджер сказал: "Лучше я буду сильным кое в чем, чем слабым во всем". Вряд ли можно дать лучший совет.

Мышление, в основе которого лежит принцип "быть всем для всех", ведет к тому, что называется "линейным расширением".

В узком смысле линейное расширение означает, что под популярной торговой маркой (такой, как "A.1. Steak Sauce") выпускают новый продукт (такой, как "A.1. Poultry Sauce").

Логика здесь, безусловно, присутствует: "Мы выпускаем "A.1.", прекрасный соус, лидирующий в категории соусов для мяса. Однако потребители переключаются с мяса на птицу, поэтому давайте создадим соус для блюд из курицы. Лучшего имени, чем "A.1.", не найти. Так люди будут знать, что соус для птицы выпускает создатель отличного соуса для мяса, "A.1."".

Но маркетинг - битва восприятий, а не товаров. В сознании потребителей "A.1." - это не торговая марка, а сам соус. "Подайте, пожалуйста, "A.1."", - говорят за столом. И никто не спрашивает: "Какой "A.1."?" Стоит ли говорить, что соус для птицы "A.1." потерпел полное фиаско?

Как "избавиться" от своего отличия
Когда у вас есть ясная, хорошо сформулированная отличительная идея товара, выпуск новых версий только испортит ее.

Когда-то Chevrolet был самым популярным в США семейным автомобилем, № 1 по объему продаж. Бесконечный поток новых версий превратил его в дешевый дорогой седан, спортивный автомобиль, грузовик и фургон: все для всех. Сегодня по количеству продаваемых автомобилей марка занимает только четвертое место.

Многие компании воспринимают линейное расширение как простейший выход из сложного положения. Для создания новой марки нужны не только деньги, но и новая идея или концепция. Чтобы новая марка добилась успеха, она должна быть первой в новой товарной категории. Или позиционироваться как альтернатива лидеру. Если большая компания медлит с выходом рынок, ожидая, пока тот достаточно разовьется, первые две позиции обязательно займет кто-то другой. И тогда гигант выбирает путь старого доброго линейного расширения. И, как правило, сам находит проблемы на свою голову. (Подробнее об этой ошибке мы поговорим в гл. 10.)

Ошибка "зависимость от показателей"
Крупные компании зажаты в тиски. С одной стороны, на них давит Уолл-стрит, спрашивая: "На сколько процентов ваши продажи и прибыли вырастут в следующем месяце, в следующем квартале, на следующий год?" С другой стороны давят конкуренты, как бы говоря: "Мы сделаем все, что в наших силах, чтобы "притормозить" ваш рост".

И что происходит в результате? Глава компании лжет аналитикам с Уолл-стрит, а потом обращается к своим маркетологам и сообщает им, каких показателей прибыли и роста от них ожидают. Те, в свою очередь, бросаются в офисы и пытаются придумать, как именно выполнить задания.

Дерзкие прогнозы относительно роста доходов чаще всего оборачиваются так и не достигнутыми целями, "покосившимися" курсами акций или "творческими подходами к бухгалтерскому учету". Но что еще хуже, они заставляют принимать неверные решения.

Когда паника стихает, высшее руководство попадает в ловушку линейного расширения, т. е. пытается быть всем для всех (лишь бы выполнить показатели). Вместо того чтобы сконцентрировать усилия на сохранении сильной позиции кое в чем, они выбирают слабости во всем. Их единственная надежда - уйти на повышение, прежде чем начнется головомойка. Как рассказывается в гл. 2, по этому сценарию и развивались события в General Motors.

Лучшая цель
Рост - побочный продукт правильного подхода к делу. Но сам по себе рост не является целью. Можно сказать, что рост - преступление, совершаемое ради недостижимых целей.

Главы компаний стремятся к росту, чтобы продлить срок пребывания в должности и увеличить свой чистый заработок. Брокеры с Уолл-стрит стремятся к росту, чтобы повысить свою репутацию и чистые заработки.

Более простая и результативная цель - стремление к увеличению не прибыли, а доли рынка. Когда появляется новый рынок, приоритетной целью компании должно быть завоевание доминирующих позиций на нем. Но очень многие компании стремятся получить прибыль прежде, чем толком укрепят свои рыночные позиции.

Сильной компанию делает не товар или услуга. Сильной ее делают позиции, которые удалось завоевать компании в сознании потребителей. Сила компании Hertz в ее позиции лидера, а не в качестве услуг по прокату автомобилей. Удержаться на вершине проще, чем взойти на нее.

Большинство финансовых магнатов придерживаются математического подхода к маркетингу. Чем больше у них компаний, тем быстрее должен расти бизнес. Так что вы скажете всем этим аналитикам, если, собрав волю в кулак, решите не отдавать свой бизнес на растерзание Уолл-стрит?

Вам нужно будет встать и произнести речь на тему, которую я называю "больше не значит лучше".

Больше не значит лучше
Когда изучаешь товарные категории достаточно долго, начинаешь понимать, что стремление к большему отнюдь не способствует росту. История показывает, насколько трудно компаниям добиться заветной цели - увеличения доходов на 15% (15 - любимое число руководства). Однако недостатка в руководителях, уверенных в том, что они смогут ее достичь, не наблюдается.

Когда пивоваренная компания Miller находилась в самом расцвете (1980-е гг.), у нее было две марки: "High Life" и "Lite". Объемы продаж достигали 35 млн баррелей пива в год. Потом появилась третья марка, "Genuine Draft", и к 1990 г. продажи снизились до 32 млн баррелей. Уверенная в своей правоте компания Miller продолжала выпускать все новые и новые марки. Продажи полетели вниз, а популярность конкурента, Budweiser, пошла вверх.

Наконец, через 20 лет погони за "больше", в дело вмешалась родительская компания, Philip Morris. Высшему менеджменту Miller было указано на дверь. (И что они тянули?)

Теперь-то Philip Morris должна с легкостью распознать проблему "больше не значит лучше". Подобное случилось с ее маркой-флагманом "Marlboro".

Стремясь сохранить прежние темпы роста, компания добавила к "Стране Мальборо" марку "Marlboro Lights". Затем "Marlboro Mediums", потом "Marlboro Menthol" и даже "Marlboro Ultralights". Неожиданно популярность марки впервые пошла на убыль.

Причина проблемы очевидна: настоящие ковбои не курят ни ультралегкие сигареты, ни сигареты с ментолом.

В Philip Morris работают не дураки. Они вернули "Стране Marlboro" первозданную красно-белую упаковку. О ментоловых или легких сигаретах в рекламе сегодня не говорится ни слова.

Основная проблема
Чем больше вы расширяете семейство своей торговой марки, тем большему риску вы подвергаете основную идею дифференцирования, суть бренда. Если, как в случае с "Marlboro", продукт символизирует собой полный, насыщенный вкус, то что будет с данным свойством, когда компания начнет выпускать сигареты с иным или даже ослабленным ароматом?

В свое время пиво "Michelob" было очень популярным и дорогим напитком с богатым вкусом. Потом появилось "Michelob Light" и "Michelob Dry". Марка покатилась под гору. Очевидно, производители "Heineken", другого дорогого и ароматного пива, извлекли из этого урок, потому что свое светлое пиво они назвали "Amstel Light". Дела у напитка идут неплохо, чему в полной мере способствует блестящая отличительная идея: "Импортный вкус 95 калорий".

Когда-то давным-давно компания по имени Eveready предлагала батарейки, что называется, на любой вкус. Потом появилась Duracell. Пожертвовав значительной частью бизнеса, она начала предлагать исключительно щелочные батарейки.

Duracell стала специалистом по щелочным батарейкам с длительным сроком службы и добилась необычайного успеха. Но компания не была лидером, ей нечего было терять. Потребность в росте делает лидеров рынка уязвимыми мишенями. Вместо того, чтобы от чего-то отказаться, они все расширяются и расширяются. Многие неудавшиеся марки поначалу имели хорошую идею, которую сами же, добавляя новые версии, и погубили.

Успокоит ли моя "речь" людей с Уолл-стрит? Вероятно, нет, но задуматься заставит наверняка.

Ошибка "нежелание атаковать самого себя"
О таких компаниях, как DEC, Xerox, AT&T и Kodak, об их попытках превратить плавный рост в бурный, сказано и написано немало. В крайних случаях компания имеет дело с так называемой разрушительной технологией: DEC столкнулась с революцией настольных компьютеров, Xerox - с резким ростом популярности лазерной печати, а Kodak - с цифровыми фотоаппаратами.

Трансформация компании с одновременным изменением базовой технологии - задача не из простых. Прежде всего это огорчает Уолл-стрит, потому что в попытках, которые еще неизвестно к чему приведут, деньги акционеров начинают "таять".

Появление новой продукции на прилавках сопровождается растерянностью продавцов, что не может не отпугнуть покупателей. А витающее в кабинетах предчувствие перемен не может не сказаться на душевном состоянии работников.

Но, несмотря на все трудности, выбора у лидеров нет. Они обязаны найти способ перехода к новой идее или на улучшенную технологию, даже с учетом возникающих для основного бизнеса угроз. В противном случае будущее оказывается под вопросом, особенно большим, если новая технология развивается и приобретает популярность.

Вопрос в том, "как"
Вся хитрость в том, как менять лошадей. Когда компания Lotus поняла, что ее табличному процессору "Lotus 1-2-3" грозит опасность, так как владельцы компьютеров переходят на ОС "Windows" и программное приложение "Microsoft Excel", она приняла правильное решение: направить все ресурсы на разработку ПО коллективной работы "Notes" и едва ли не прекратить поддержку доминирующего бизнеса "Lotus 1-2-3".

Конец оказался счастливым: IBM приобрела "Lotus" и "Notes" за $3,5 млрд.

Gillette атакует собственные марки, периодически выпуская новые, улучшенные модели бритв. И ее стратегия позволила завоевать 60% рынка. Когда у нее появляется новая бритва, Gillette "режет" ею самое себя.

Вопрос в том, способна ли компания создать новую марку или даже новую компанию так, чтобы извлечь выгоду из происходящих на рынке событий. Чтобы противостоять сверхдорогим немецким и японским автомобилям, подразделение Cadillac корпорации General Motors должно было создать новую марку. Но компания безуспешно пыталась использовать существующее имя (проблема которого была в отсутствии "престижа") и тем самым упустила очень важный сегмент рынка.

McDonald's пыталась отреагировать на рост популярности пиццы созданием марки "McPizza", потерпевшей полный провал. Позже компания приобрела сеть пиццерий Donato's. Другая марка - наилучшая стратегия.

Мир меняется очень быстро. Неспособность предпринимать ответные меры вызывает больше проблем, чем любая другая ошибка.

Ошибка "я за это не отвечаю"
Если директор или иной высокопоставленный менеджер отказывается взять на себя ответственность за стратегию, бизнес компании постепенно начинает приближаться к краю пропасти. В нашем мире с его беспорядком и хаосом маркетинговая стратегия имеет слишком большое значение, чтобы оставлять ее на усмотрение руководителей средней руки. Обычно после того, как я выступаю перед главами компаний на тему "ответственность лежит на вас", они заявляют, что не хотят проявлять недоверие к своим подчиненным. Они стремятся предоставить им обещанные полномочия.

Это хорошо и правильно с точки зрения морали, однако я призываю руководителей придерживаться военно-морского способа мышления.

Если военный корабль терпит бедствие, ответственность за происходящее лежит отнюдь не на молодом офицере, который стоит за штурвалом; отдуваться перед комиссией по расследованию аварии придется капитану. И весьма вероятно, что в дальнейшем ему придется делать карьеру на берегу.

В современном мире именно глава компании должен в случае неприятностей отвечать перед комиссией по расследованию (в нашем случае - перед советом директоров). И, как показывают последующие главы, многим директорам, как в пиратские времена, предлагают прогуляться по кромке борта с завязанными глазами - проще говоря, подать в отставку.

В наши дни, если вы руководите людьми, то вам и отвечать, так что берите бразды правления в свои руки.

Джэк Траут
shop.piter.com

Заблуждение смерти подобно. Любимые ошибки брэнд-менеджеров

В истории российского маркетинга еще не было примеров, когда брэнд-менеджер открыто признавал свой промах. Но факт остается фактом: даже крупные компании и раскрученные торговые марки не застрахованы от ошибок. А в некоторых случаях брэнд-менеджер может оказаться врагом собственного детища.

Есть немало примеров, когда ошибки при разработке или управлении торговыми марками приводили к смерти брэндов, а то и целых компаний. Таков «Довгань» с одноименной зонтичной маркой, Mars с конфетами «Держава», Liggett Ducat с сигаретами Elements. Ошибки сотрудников, решавших судьбу брэнда, обошлись компаниям в миллионы долларов, затраченных на разработку и продвижение. В 2002 году российский рынок рекламы вырос на 51% и составил $2,7 млрд. Вместе с ним выросла и цена ошибки. Промах не всегда бывает заметным, еще реже – смертельным, но от этого не становится менее опасным.

Нельзя однозначно утверждать, что в бедах марки виноват исключительно брэнд-менеджер. Маркетинг и реклама – объекты достаточно крупных инвестиций. Часто решения принимают директора по маркетингу или даже руководители компаний. Но влияние брэнд-менеджеров становится все более заметным. «Мы наблюдаем завершение так называемого романтического периода в нашей рекламе, – считает рекламист, создатель сайта Creatiff.ru Филипп Александров, – когда первые лица компаний упоенно занимались созданием собственной рекламы (самым типичным примером можно считать бывшего владельца банка «Империал»). Сейчас в компаниях, уже давно ведущих рекламные продвижения собственных товаров, первые лица делегировали часть полномочий в этой области в отделы маркетинга». Именно брэнд-менеджер становится ответственным за успех или неудачу марки.

Пункт первый: брэнд-менеджер всегда прав…
Одна из самых распространенных ошибок брэнд-менеджеров, из которой вытекают все последующие, кроется в неумении (или нежелании) выстраивать с рекламными агентствами (РА) адекватные отношения. «Здесь обычно наблюдаются две крайности, – говорит президент РА Art-Com Алексей Пугачев. – Первая – когда брэнд-менеджер слепо следует за обслуживающей компанией, наивно полагая, что она сделает всю работу за него. Вторая – когда брэнд-менеджер рассматривает сервисную структуру в качестве «мальчика для битья». Последняя крайность особенно характерна для брэнд-менеджеров западных компаний, работающих с российскими агентствами».

Арт-директор одного российского РА, пожелавший остаться неназванным, приводит фразы, произнесенные во время переговоров брэнд-менеджером одной из международных табачных компаний: «Все, что вы пишите тут и рисуете, это не наш брэнд. Наш брэнд – это то, что пишем и рисуем мы»; «Даже если то, что пишите и рисуете вы, в точности похоже на то, что пишем и рисуем мы, наш вариант лучше, поскольку знание брэнда у нас выше»; «Мы прошли огромный путь к знанию брэнда – от простых секретарей корпорации до брэнд-менеджеров серьезных брэндов. Поэтому не стоит с нами спорить»; «Зачем вы пишите такие тексты? Вы что – копирайтеры? Зачем вы делаете такой отсебятинский дизайн? Вы что – дизайнеры? Кто вам позволил?!»

Конечно, даже самые опытные специалисты сервисной компании не знают бизнес клиента так же хорошо, как брэнд-менеджер. Но ведь и клиент не может знать всех подводных камней рекламного бизнеса. «Поэтому для достижения желаемого результата необходимы равноправные взаимоотношения», – полагает Пугачев.

Другая опасность для торговой марки таится, как это ни странно, в самих брэнд-менеджерах, а точнее, в том пути, который они проходят «от простых секретарей корпорации». Должность управляющего маркой в большинстве компаний – стартовая площадка для начала карьеры в маркетинге. И сиюминутный успех брэнда – залог успешной карьеры. «Каждая отдельная рекламная кампания в первую очередь служит карьерным целям человека, который ее инициирует и координирует – как правило, во благо тактическим задачам товара и во вред стратегическим задачам брэнда», – считает Филипп Александров.

Все и сразу
Пожалуй, наиболее опасны для брэнда маркетинговые ошибки менеджера.

Среди них наиболее распространенный просчет – неправильное определение товара целевой аудиторией. «Имея неверное представление о причинах покупки товара потребителями, кампания в своих коммуникациях говорит не то, что хотят услышать от нее покупатели, – говорит Сергей Рекунов, директор по продажам агентства комплексного маркетинга «Качалов и коллеги». – Например, последние рекламные ролики пива «Тинькофф» говорят о пиве из частной пивоварни, подразумевая контроль качества. Тогда как согласно многим исследованиям и опыту нашего агентства основным поводом для потребителя пива являются встречи с друзьями. Этот мотив активно используют, например «Золотая Бочка» и «Клинское».

Директор по коммуникациям «Тинькофф» Оксана Григорова с предъявляемыми обвинениями не согласна. «Месседж (рекламное послание) «для встреч с другом» больше подходит массовым сортам, – считает она. – «Тинькофф» это не столько и не только пиво как таковое – это некий стиль жизни, атрибут успешного молодого профессионала. Именно эту мысль несут в себе ролики».

Еще одна широко распространенная ошибка, отмечаемая большинством опрошенных экспертов, – отсутствие четкого планирования всей кампании в целом. «Очень многие брэнд-менеджеры не имеют представления о дальнейшем развитии брэнда не то что в долгосрочном, но и в краткосрочном периоде», – говорит Игорь Лутц, сопрезидент и креативный директор агентства BBDO Moscow. К числу таких рекламодателей можно отнести компанию МТС, сменившую не меньше пяти рекламных концепций за полтора года. По мнению рекламистов, создание и поддержание долгосрочных отношений потребителя с брэндом, к чему по идее должен стремиться каждый брэнд-менеджер, в условиях отсутствия рекламной стратегии невозможны.

Нечеткое представление о перспективах брэнда выражается и в расплывчатых рекламных сообщениях. По мнению креативного директора крупного российского агентства, самая распространенная ошибка брэнд-менеджера – желание сказать все и сразу в одном ролике. «Если взять наугад первую попавшуюся рекламу, мы найдем 5 – 6 атрибутов продукта: качественный, универсальный, стильный, новый, дешевый и т.д. Брэнд-менеджеры, которые делают такую рекламу, обычно предполагают, что основная задача рекламы – коммуникация: больше скажешь – больше продашь. В этом смысле атрибуты для них – это некие крючки, на которые «попадаются» потребители. Возможно, думают они, для кого-то важно качество, а для кого-то универсальность. На самом деле роль рекламы не коммуницировать, а позиционировать, или, другими словами, утверждать позицию брэнда в умах потребителя. Брэнд-менеджеров стоит убеждать в том, что не нужно коммуницировать много, чтобы построить сильный брэнд», – считает рекламист.

Пять секунд для захвата
Помимо маркетинговых просчетов рекламисты выделяют просчеты креативные. Самыми безобидными кажутся ляпсусы вроде того, что недавно допустила Unilever в рекламе Domestos. На постере в метро под заголовком «Микробы ждут вас» нарисовано чудовище с надписью «Гепатит», хотя гепатит не микроб, а вирус. Конечно, подобные тонкости смогут оценить только биологи или медики, которых в целевой аудитории кампании явное меньшинство. Поэтому более опасна неэффективная реклама.

Галина Савина, гендиректор агентства Rose, находит, что брэнд-менеджерам как российских, так и западных компаний свойственна боязнь неожиданных решений. «Особенно это заметно в рекламе фармацевтических (Pfizer, Schering-Plough) и всех страховых компаний, а также банков (за исключением последних роликов «Альфа-банка»). Брэнд-менеджеры боятся выйти за рамки «серого квадрата», боятся вызвать сильные эмоции», – полагает Савина. Несмотря на то что подобная реклама лучше запоминается, и, следовательно, требует меньшего количества размещений, пока большинство рекламодателей предпочитают раздутые медиа-бюджеты креативным находкам.

По мнению Филиппа Александрова, брэнд-менеджеры по роду своей деятельности концентрируются на своих товарах и не учитывают, что покупателей вид бесконечных пачек в кадре утомляет. «Раньше компания «Нефрис-косметик» продвигала свой стиральный порошок «БиМакс» с помощью «звезд» (Лолиты, Наташи Королевой и Игоря Николаева) и их домработниц, – рассказывает Александров. – Теперь они ограничиваются демонстрацией пачки в кадре. Разновидность этого стиля – показ производства – например, демонстрация колбасного конвейера в ролике Черкизовского комбината. В кадре не было ни одного человека». Подобное повышенное внимание к товару и пренебрежение к человеку Александров называет «товарностью» и считает, что именно такой креатив преобладает сейчас в российской рекламе, в то время как западные агентства уже находятся на стадии создания брэндов, когда собственно характеристики товара не столь важны.

«Товарность проявляется и в том, что рекламодатели упорно пытаются привлечь внимание потребителя к составу, компонентам и прочим потребительским качествам своего товара, – говорит Александров. – Например, в последнем ролике «Толстяка» опять рассказывают про особые качества ячменя, хотя все производители пива уже давно убедились в том, что рассказы о чистой воде, особых технологиях и отборном ячмене в пивной рекламе стали общим местом и не работают. То же в рекламе столовой воды – при продвижении и «Меркурия», и «Бонаквы» делается акцент на якобы особых качествах воды. Другое проявление товарности – место действия рекламного сюжета ограничивается пространством, где живут товары (магазин и кухня), а не люди. Особенно это заметно в рекламе розничных точек – гипермаркетов и торговых центров, в которой показываются бесконечные ряды полок с товаром, тогда как потребителя слишком широкий выбор скорее утомляет, чем радует».

Еще одна «любимая» ошибка российских брэнд-менеджеров – нарушение правила «первых пяти секунд». «Разные исследования показывают, что у нас с вами есть только пять секунд для захвата внимания потребителя, – утверждает Сергей Рекунов. – Именно в это время у компании есть шанс склонить покупателя слушать или смотреть дальше наши коммуникации и рекламу. Если эти пять секунд настолько важны, что мы должны успеть сказать? Прежде всего показать понимание проблемы потребителя и тут же виртуозно продемонстрировать ее решение». На примерах это выглядит следующим образом: «Хочешь утолить жажду? – Sprite. – «Не дай себе засохнуть». «Хочешь расти? – «Растишка» от Danon». «Хочешь сохранить белизну зубов? – Dirol поможет».

«В то же время, –продолжает Рекунов, – в ролике пива «Легион» в течение 15 – 20 секунд бравые ребята на джипах покоряют джунгли, и лишь в конце оказывается, что это реклама пива «Легион». А в одном из последних роликов «Би-Лайн» на экране первые 15 – 20 секунд плавают рыбки. В конце – несколько слов о подарке от «Би-Лайн».

Брэнд-менеджеры «любят» свои ошибки и с нападками рекламистов не согласны. Иной маркетинговый или креативный ход, действительно, может казаться ошибочным только со стороны – тут рекламисты, скорее всего, полагаются на собственный вкус. Правда, и компании далеко не всегда могут доказать эффективность и последовательность своих решений. А с некоторыми обвинениями трудно не согласиться. Вопрос только в цене ошибки: одно дело – снять новый ролик (от $10 000) и совсем другое – создавать новый брэнд.

Екатерина Винокурцева
ko.ru

Что в имени тебе моем?

Раскрученное имя в любой срфере деятельности гарантирует повышенное внимание публики, популярность, возможно, некоторую славу и, как правило, неплохие доходы. Наверное, именно поэтому в мирке бизнес-консультирования и бизнес-тренингов становится все больше имен-брэндов, которые активно навязываются клиентам и с готовностью этими клиентами потребляются.

Авторские программы и титулованные мастера всех мастей гарантируют предпринимателям решение всевозможных деловых проблем, вывод компаний на недосягаемую высоту, а попутно предлагают и ассу других милых пустячков: начиная от восстановления пошатнувшихся семейных отношений и заканчивая наведением порчи на конкурентов. Время от времени все это начинает напоминать вакханалию начала девяностых годов теперь уже прошлого века, когда очередной раскрученный маг и чародей весьма уверенно обещал вылечить буквально все человечество от всех имеющихся хворей. Хоть бы кто-нибудь нашелся, кто преложил исцелить от глупости.

Кстати, интересно, что некоторые имена-брэнды из того времени неспешно переползли в наше и вплотную занялись не исцелением ауры доверчивых обывателей, а тренировкой бизнес-навыков у, казалось бы, никому не верящих предпринимателей. И это у них чудно получается.

Подать мне брэнд!
Любовь бизнесменов к громким именам, в принципе, понятна. Ну, падок наш человек на все известное, эксклюзивное и разрекламированное. Модно, дорого, цветасто – значит хорошо и качественно. Не совсем подходит, совсем не способствует продвижению и процветанию, но придает пафосности и приятно греет душу.

Кроме того, приобретение определенных брэндов значительно повышает статус приобретателя. Положено одеваться здесь, а стричься там. Значит, учиться и постигать бизнес-науку мы будем тоже у раскрученных имен. В общем, чем известнее специалист, чем он дороже, тем лучше. Всегда можно в бизнес-тусовке как бы нечаянно заметить: “А на меня сам N работает. Да, ничего особенного. Обходится, правда, дороговато. Но, что поделаешь, на этом экономить нельзя”. При этом над невзначай обвести взглядом окружающих: все ли услышали и оценили?

Я хорошо помню, как раскручивалась одна очень модная методика бизнес-тренерства. И как поднимался одновременно с ней один тренер-брэнд. Ажиотаж был огромный: тренинги, семинары, конференции. Масса почитателей таланта: не просто клиентов, а буквально фанатов. Я пытался выяснить у возбужденных заказчиков: помогло? Они восхищенно закатывали глаза. Я, дергая за рукав, продолжал допытываться: чем? Лицо собеседника принимало более осмысленное выражение, где-то в глубине глаз мелькало: а действительно, чем? Но просветление быстро сменялось искренним негодованием: как вы можете, это же уникальная методика, столько компаний через нее прошли, она так известна, тренер уникален, да и не может неэффективная дешевка столько стоить! Конечно-конечно, умолкаю. Ведь столько человек уже методику опробовали на себе, да и денег уже заплачено. Ну, как тут признаться, что что-то тут не так.

В другом случае, компания примерно за $10. 000 выписала себе из Москвы на три дня еще одного консультанта-брэнда. Причем речь шла об элементарном тренинге, красная цена которому полторы тысячи. Я вновь проявил наивность и спросил у руководителя компании: зачем? Он посмотрел на меня с удивлением: это же имя, а за имя надо платить, мы не можем себе позволить дешевых исполнителей! Правильно, нет ничего дороже дешевых вещей. Помню, согласен. Правда, по-моему, это было о ботинках, а не о тренерах.

Превращаюсь в брэнд!
Именно поэтому, отлично разбираясь в человеческих слабостях и зная болезненную тягу некоторых бизнесменов ко всему блестящему, ряд консультантов и пошли по пути создания собственных брэндов.

И в этом нет ничего страшного и предосудительного. Во-первых, промоушн еще никому не вредил, во-вторых, если человек становится действительно высоким профессионалом в своей узкой области, то почему бы, не продавать себя дороже, как эксклюзивный товар или услугу. Главное, как говорили раньше, не разводить клиента и отвечать за базар. В конце концов, сначала ты работаешь на имя, а потом оно работает на тебя. Увы, не все так радужно, и не все такие высоконравственные.

Как рассказывал мне один хороший знакомый – консультант, обожающий проводить различные семинары и тренинги, он в какой-то момент понял данную закономерность: чем известнее имя, тем выше сумма. И начал планомерно проводить собственный PR. Два года у него ушло на собственную раскрутку, а потом все пошло, как по маслу. “Ты понимаешь, - делился он со мной, проникновенно глядя в глаза, - раньше клиенты старались выяснить все до мелочей, подробно интересовались результативностью консультирования и тренингов, пытались какие-то претензии высказывать, сумму сбивать. Теперь внимательно слушают, не перебивают, вопросы лишние не задают, а деньги вперед предлагают. Так что, можно плести все, что угодно – скушают за милую душу и еще “спасибо” скажут. А на семинарах вообще лафа: я им чуть ли не анекдоты рассказываю, а они все внимательно записывают, завороженно слушают и норовят на следующий семинар записаться”.

А, в общем-то, все понятно. Это как с водкой, первый месяц пока идет рекламная компания новую марку можно спокойно пить, а потом следует быть поосторожнее. Да и в бутике мы же переплачиваем втрое не за качество, а за марку.

Правда, ради справедливости надо сказать, что раскрутка личного брэнда часто идет и по другой причине. Дело в том, что продвинуть конкретного человека на нашем диком информационном поле гораздо проще и дешевле, чем целую организацию. Конкретный специалист может совершенно спокойно и абсолютно бесплатно что-то комментировать на телевидении, писать статьи в газеты и журналы, давать интервью. И рекламный отдел средства массовой информации не слова не скажет по этому поводу. Если этот же человек начнет выступать, как представитель конкретной тренингово-консалтинговой компании, то могут возникнуть вопросы о скрытой рекламе. Именно поэтому начинается раскрутка конкретного специалиста – основателя компании, а за ним просматривается сама фирма, которая и будет исполнять все, что декларирует наш брэнд.

Ответит ли брэнд за базар?
Итак, клиенты начинают активно покупать такой раскрученный брэнд во всех его ипостасях: для проведения программ личностного роста, экстремальных тренингов, тренингов продаж, программ стратегического планирования и так далее. А специалист, подавшись искушению, начинает вписываться во все предложенные проекты – становится универсалом. Однако, понятно, что уметь все практически невозможно, и делается это все с разным уровнем качества. Итог: напрашивается вопрос: что покупает компания? Реальный результат или просто двадцать часов общения с известным человеком? В итоге: либо тема не очень важна, либо наступает разочарование в специалисте.

Получается, что часто аудиторию волнует не то, о чем говорит специалист, а как он это делает. Спектакль, одним словом, получается.

Надо сказать, что искушение поработать в смежных областях, наверное, испытывали многие наши коллеги. Казалось бы, клиент просит, платит – почему бы и не взяться, тем более, многое знакомо. Надо себя останавливать.

Профессионал в своем развитии имеет спады и подъемы – это естественная составляющая часть жизни любого специалиста. В процессе профессионального роста происходит как смена интересов, так и смена акцентов в уже известной тематике, разрабатываемой специалистом. Однако, клиент, обращаясь к имени, не спрашивает, на что сейчас ориентирован специалист, его запрос будет связан с тем, что для него (клиента) сейчас важно. И начинается внутренняя борьба консультанта с собственным “Я”: “от этой темы меня уже тошнит, но как отказаться-то…”. Компания же предоставляет специалистам возможность двигаться в сторону роста, пережить спады и подъемы, при этом, работая на клиента, удовлетворяя его интересы, выводя на работу с клиентом именно того специалиста, который на сегодняшний день по данной теме находится в пике формы.

В общем, известные люди хороши, но в дозированном количестве и в решении тех вопросов, в которых они являются настоящими профессионалами. В прочих случаях имеет смысл подумать об обращении в компании. Коллектив профессионалов может более качественно и объемно удовлетворить нужды клиента. Конечно, при условии, что этот коллектив состоит действительно из специалистов.

Кроме того, клиент, обратившийся в компанию, имеет возможность выбора. Ведь важно, чтобы контакт клиента и консультанта был максимальным. Бывает, что одному консультанту просто противопоказано общаться с данным заказчиком. Значит, можно подобрать другого.

Часто эффект будет значительнее, если работает команда. Особенно, если речь идет о бизнес-сопровождении клиента, о серии тренингов, а не о единичном семинаре или консультации”. Действительно, клиенту сегодня часто требуется целый комплекс услуг, который не в состоянии выполнить даже очень профессиональный одиночка. Кроме того, распределение ролей в работе с компанией позволяет гораздо проще и объемнее решать ряд задач.

Плюс к этому, надо учитывать, что компания при работе рискует не только своим именем, но и буквально существованием. Человек-брэнд ничем не связан: не получилось здесь, получится в другом месте, можно вообще податься в регионы, где тебя мало знают. Да и требования к организации гораздо более высоки, чем к самостоятельному специалисту, поэтому ее руководство вынуждено постоянно заботиться о должном уровне своих сотрудников, о качестве их подготовки. Имейте в виду, что доброе имя компании восстановить гораздо сложнее – стало быть, и ответственность за результат сплошь и рядом более высокая. Кстати, проверить качество работы компании также как правило проще, чем качество услуг человека – бренда.

Компании более постоянны в своем концептуальном подходе, а значит для клиента есть определенная зона надежности, стабильности, если хотите, предсказуемости. Недавно очень независимый западный консультант проводил в городе семинар по управлению. Яркий запоминающийся оратор, интересные подходы в решении управленческих задач. Только вот в зале было большое количество представителей славного племени “дианетиков”, которые активно завязывали диалоги с участниками семинара… Вот и думай: то ли консультант не такой уж независимый, то ли это представители сами подсуетились…

Безусловно, каждому – свое. Каждый выберет известного тренера-консультанта или консалтиновую компанию Главное, чтобы был результат для дела, а не временное восхищение от общения с героями газетных публикаций.

Марина Тарасенко
генеральный директор компании “Мобиле”

Олег Тиньков: “Я всегда умел продавать дороже, чем другие!”

Существует американская пословица про то, что все человеческие недостатки исправимы, а вот недостаток энергии нельзя исправить ничем. Олег Тиньков недостатком энергии не страдает. Мало того, что он отец пива “имени себя” и брэнда “Дарья”, он, оказывается, еще и в шахтах Кузбасса поработал, и в Калифорнии маркетингу поучился, и на мотоцикле гоняет, как бешеный, — ну нравится человеку скорость во всех ее проявлениях!

Олег Тиньков, владелец брэндов "Дарья", Tinkoff.

- Олег, в чем, по-вашему, главный секрет успешного бизнеса?

– Никогда нельзя торговать от цены. Нельзя пытаться привлечь к себе покупателей скидками, распродажами или демпингом. Тот, кто встает на этот путь, никогда ничего не достигает. Вот, например, в студенческие годы с ребятами из нашего Горного института мы ездили в Польшу на рынок торговать бензопилами — тогда это был общепринятый способ подзаработать. Так вот я продавал быстрее всех и при этом — за самую высокую цену. Почему? Потому что скромные соотечественники сидели смирно рядом с ценником 800 злотых и ждали, когда наступит счастье; а я бродил по рынку и, поднимая бензопилу над головой, покрикивал: “Отличная бензопила, дешево продам, всего 1000 злотых!” В итоге я продавал две бензопилы (свою и чужую), а они так и сидели со своими за 800. Это оттого, что люди не понимали, что они должны продавать не только товар, но и что-то еще.

– То есть вы к бензопиле добавляли индивидуальность?

– Ко всему нужно добавлять индивидуальность; чем больше индивидуальности — тем выше цена. Вот приехал ко мне покупатель, желающий приобрести “Дарью”. Обсуждалась цена, скажем, в десять миллионов долларов. Покупатель внимательно изучил все производство и сказал: “Но здесь же оборудования всего на пять!” Я вообще думаю, что оборудование стоит меньше, а основная цена — это брэнд. Все правильно, ведь оборудование можно где хочешь купить, я сам в свое время купил автоматическую линию и стал производить замороженные продукты. Так многие поступают. Но “Дарья”-то одна! Так что, приобретая “Дарью”, кроме железок вы получаете что-то еще. И это что-то — брэнд. За него и платят.

- Вы сами поняли принципы брэндинга или вас кто-то научил?

– Получается, что сам. Учился в Питере, в Горном институте, — родом я из Кемеровской области, это Кузбасс. И до института я даже два года в шахте поработал. А курс маркетинга в Беркли, в Калифорнии, я проходил уже будучи собственником реальных марок. Учили там очень всерьез; скажем, у нас преподавал знаменитый Аакер, автор множества книг по строительству брэндов. Кстати, странная штука: в Беркли учились люди из Америки, Европы, Азии — чуть ли не из Вьетнама, но из русских я был один. Да, курс платный, но цена не запредельная — 10 тыс. долларов. При этом я уже достиг, чего хотел, решил свои материальные проблемы, — и несмотря на это, мне занятия были нужны; а другие собственники, которым еще расти и расти, они-то почему не учатся брэндингу?..

- Интересно создавать брэнды?

– Очень интересно. При этом совершенно не важно, чем торгуешь; все равно имеешь дело с людьми. В свое время мы сделали сеть магазинов бытовой техники “Техношок”. В Питере это была самая заметная марка, яркая даже внешне: ядовитый желто-зеленый логотип, мультяшный панк в качестве персонажа…

- “Техношок” вы продали. Не грустно ли видеть, как созданная марка неумолимо чахнет?

– Еще как грустно! Ведь нынешний владелец “Техношока” покупал именно марку. Свой брэнд он сделать не смог, купил готовый — и его вот-вот окончательно загубит. От прежнего “Техношока” уже ничего не осталось. Что мы видим на магазинах? Объявления о скидках!

- А как себя чувствует “Дарья”?

– “Дарья” в порядке. Я мечтаю вывести ее на новый уровень, сделать “премиум”-брэнд, именно поэтому должна прозвучать новая мысль — свобода женщин от кухонного плена. Мы уже запустили новую рекламу со слоганом “Ощути себя свободным!” в журналах ELLE, “Домашний очаг”. Там девочка качается на качелях, бежит по лугу, раскинув руки… Это моя дочка, Дарья. Кстати, брэнд назван ее именем. В журналах очень удивились, увидев такой поворот событий: еще бы, был конкретный лубок, а тут вдруг — “Свобода!”. Даже брать не хотели нашу рекламу — мы, дескать, рекламируем красивые вещи, а вы ставите рекламу замороженных продуктов! Но мы настояли.

- Видимо, они были во власти стереотипов…

- А зачем делать то, что уже было? Мы всегда стараемся придумывать что-то абсолютно новое!

- Другими словами, вы согласны с Жаном Мари Дрю и его теорией disruption?

- Это тот, который призывал разрушать стереотипы? Читал его книгу. А что, мы именно так и работаем!

- А какие у вас дальнейшие планы? Будете ли вы продавать “Дарью”?

- Да, это моя цель — создавать брэнды и продавать их. Вот продам “Дарью” и сделаю новый брэнд, например — сеть заправочных станций. Или еще что-нибудь неожиданное. Почему бы и нет, ведь нормальных брэндов так мало!

Андрей Надеин
Маргарита Васильева
Адви.ру